“危”字当头，企业面临认知挑战、实践挑战、时间挑战和空间挑战，应该用系统性和动态性的方式来应对危机。
文｜路江涌 易希薇
原文刊载于《哈佛商业评论》中文版2020年4月刊
中国人习惯用“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”说明危险和机会的相互伴生和彼此转化关系。然而，2020年接踵而来的黑天鹅事件提醒我们，面对巨大的危险，“机”不会自动到来。我们需要全面理解和认真应对“危”，才能争取到“机”。本文从“危”的本义切入，分析企业应如何应对“危”带来的挑战。
“危”
“危”字在甲骨文里的形状由一个代表悬崖的部分和一个代表坠石的部分组成。《说文解字》中的解释是：危，在高而惧也。意思是，人因站在高崖或崖下而害怕，担心自身坠崖或被坠石砸到。
我们可以想象一个场景：一群人站在高崖上或崖下的时候，通常会面临着几个方面的挑战。第一个挑战是认知挑战，这群人首先要能够认识到眼前的危险和可能的机会。如果这群人是要越过悬崖，悬崖对他们来说就是危险。如果这群人是到悬崖上寻找能够躲避野兽的山洞，悬崖对他们来说就是机会。可以用“危机”和“危难”表示这些人面临的认知挑战，“危机”代表着机会，“危难”代表着危险。
第二个挑战是实践挑战。他们需要采取应对危险或抓住机会的具体措施，而这些措施可以分为言和行两类。面对危机，人群中的领导者需要用语言稳定自己和他人的情绪，在群体内部沟通情况。此外，这群人还需要采取实际行动安全地越过悬崖。可以用“危言”和“危行”来概括这群人的实践挑战，“危言”代表着怎么说，“危行”代表着怎么做。
第三个挑战是时间挑战。他们需要在特定时间内应对威胁或抓住机会。我们可以从轻、重、缓、急四个角度，把事情分为重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急且不重要四个类型。可以用“危急”和“危重”来概括这群人的时间挑战，“危急”代表是否紧急，“危重”代表是否重要。
第四个挑战是空间挑战。他们不仅需要思考眼前的，而且要考虑更大范围的危险和机会。也许这些人有一个更大的目标，如果他们用所有精力应对眼前的危险，可能会影响更大目标的实现。所以说，面对危险和机会，必须有大局观，有更大的格局和更远的视野。可以用“危地”和“危局”来概括这群人的空间挑战，“危地”代表局部，“危局”代表全局。
可以从格局和视野两个维度分析危险之下，企业面临的四大挑战。图“危机下的四大挑战”的纵轴表示格局，分为总体和局部两个情形，横轴表示视野，分为现在和未来两个时点。格局的另一个含义是系统性，有大格局意味着能从系统的观点来看问题。视野的另一个含义是动态性，有大视野意味着能够用动态的眼光来看事情。
危机下的四大挑战
认知挑战：“危机”vs.“危难”
“危”有两个极端结果，一是“机”，二是“难”。我们常看到有些人在人生岔路口上，能抓住机会登上一个又一个人生巅峰；而另一些人则徘徊在人生悬崖边上，一失足成千古恨。我们也常看到一些企业总能抓住时代机遇，从时代的范式变迁和重大变革中获益；而另一些企业面对时代的大浪淘沙，被拍死在海滩上。
理解“危机”和“危难”，纳西姆·塔勒布的《反脆弱》具有很高的参考价值。《反脆弱》的副标题是“从不确定性中获益”，讲的就是怎么样抓住“危”中之“机”，避免“危”中之“难”。
认知挑战，“危机”vs.“危难”
可以用图“认知挑战，‘危机’vs.‘危难’”来理解危机和危难的区别。图“认知挑战，‘危机’vs.‘危难’”里的左图（简称左图）说的是随变量X增加，损失会非线性地增加；而随变量X减少，收益也会非线性地增加，但损失变化速度高于的收益变化速度。同时，最大可能损失远远高于最大可能收益。
新冠肺炎疫情可以帮助我们理解图“认知挑战，‘危机’vs.‘危难’”里的右图（简称右图）的涵义。疫情暴发初期，感染患者主要集中在武汉等地区，如果此时不对患者集中地区采取严格隔离措施，随着作为人口流动（变量X）的增加，病毒传播带来直接损失会呈指数上升趋势。在疫情后期，随着疫情防控工作有效开展，人们对疫情的认识和防护做得越来越好，人员流动可能带来的潜在损失会显著降低，反映在左图中，就是那根向下的曲线变得不再那么陡峭。
右图说的是随变量X增加，收益会非线性地增加；而随变量X减少，损失也会非线性地增加，但收益增加速度高于损失增加速度。同时，最大可能收益远远高于最大可能损失。
新冠肺炎疫情后的复工可以帮我们理解右图的涵义。新冠肺炎疫情给很多行业带来了难以估量的影响，随着疫情得到有效控制，企业复工呼声越来越高。这除了是因为企业面临生存压力，也是因为复工给企业和经济带来的收益呈非线性上升。如果把右图横轴变量X看作复工规模，随着越来越多企业复工，经济协作网络得以重建，企业和社会从复工中获益的规模将指数级上升。
因此，如何从新冠肺炎疫情防控初期以防控为主，快速、平稳、安全地过渡到以恢复生产为主，尽量减少疫情带来的损失，尽早让企业和经济从疫情恢复中获益，体现了整个社会和国家面对不确定性的反脆弱能力。
企业可以根据自身在危机中更容易受损或更容易受益的属性，借鉴SWOT分析方法，制定危机应对策略。对在危机中容易受损的企业来说，应该首先分析企业面对威胁怎样能避免劣势带来更大损失。例如，新冠肺炎疫情下，传统零售和餐饮企业面临的最大威胁是收入锐减，而企业的高员工成本也成了劣势。所以，这些企业应首先想办法通过临时降薪、员工共享等方式降低用工成本。
其次，在危机中容易受损的企业应考虑如何利用自身优势缓解危机带来的威胁。例如，一些比较知名的传统零售和餐饮企业利用自身的行业影响和市场口碑，为行业发声，争取政府支持政策。第三，在危机中容易受损的企业应考虑能否利用危机带来的机会弥补自身的劣势。例如，一些领先的零售和餐饮企业利用新冠肺炎疫情危机带来的机会，加快推进企业线上办公和数字化转型。最后，在危机中容易受损的企业可以考虑如何把自身传统优势和危机带来机会结合起来。例如，零售和餐饮行业在危机过后应该会迎来一波企业合并的浪潮，而那些具有传统优势的零售和餐饮企业就可以抓住这次机会做大做强。
对在危机中可能受益的企业来说，危机一方面带来了环境变化的机会，另一方面也凸显了企业的优势。这些企业在进行SWOT分析时，应该侧重分析与机会和优势相关的部分。首先，分析企业面对机会如何更好地发挥自身优势。例如，新冠肺炎疫情发生后，一些提供在线办公工具的企业快速迭代产品，为疫情中爆发的巨大在线办公需求提供服务。阿里巴巴旗下的钉钉在2020年1月29日正式对1000万家企业组织发布了支持“在家办公”的全套免费解决方案，迅速成为各大应用商店上排名第一的应用。
其次，在危机中可能受益的企业应考虑如何利用自身优势帮助自己甚至合作伙伴应对危机带来的威胁。例如，从事线上线下一体化零售的盒马鲜生，在疫情暴发后很快就联合了云海肴、青年餐厅等传统餐饮企业，利用这些疫情期间停业的餐饮企业员工为流量激增的线上订单提供服务。一方面解决了疫情期间招工难的问题，另一方面也帮助这些餐饮企业解决了因停业带来的员工冗余问题。
再次，在危机中可能受益的企业应考虑如何利用危机带来的机会补足自身的劣势。一些已经实现线上线下业务融合的企业，利用疫情带来的巨大机会，快速发展自身的线下业务。例如，从事水果零售的百果园因为最近几年持续发力社群电商业务，打造了围绕社区的水果线上线下综合零售平台。所以，新冠肺炎疫情期间百果园的业务不仅没有停滞，而且得到了快速发展。公司全部4000家门店坚持开业，并且在疫情期间制定了在中国开3万家店、开遍所有县级以上城市的战略目标。
最后，在危机中可能受益的企业应考虑如何应对危机带来的威胁和自身劣势的双重影响。线上教育机构虽然可能从新冠肺炎疫情危机中获益，但也可能面临更严格的监管。例如，1月29日，教育部发布了“利用网络平台，停课不停学”的通知后，大批学生以及家长用户涌入各大在线教育平台，好未来、猿辅导等在线辅导平台纷纷冲进App Store前10。但是，由于线下传统教育机构暂时还不能像线上教育机构那样充分利用线上平台，线上教育机构也可能在一段时间内受到更严格的监管。
面对新冠肺炎疫情，一部分企业主要面对着“难”，另一部分企业主要看到了“机”，更多企业同时看到了“难”和“机”。以新冠肺炎疫情为代表的黑天鹅事件对于每个企业来说是“难”是“机”，不仅取决于企业的认知能力，也取决于企业的应对能力。
实践挑战：“危言”vs.“危行”
“危”有两个特点，一个是突然性，一个是冲击性。面对突然到来的冲击，人们往往会惊慌失措，束手无策。我们可以用“危言危行”来代表危机给人们情绪和行为带来的影响。
作为一个由人构成的组织，危机对企业的影响体现在企业家和员工的“言和行”方面，而言行又可以分为“内和外”两个方面，我们可以从“言和行”以及“内和外”这两个维度分析危机下企业的言行（图“实践挑战，‘危言’vs.‘危行’”）。
实践挑战，“危言”vs.“危行”
危机来临后，企业应该首先考虑怎么“对内说”，主要目的是巩固员工信心。面对危机，企业应该从三个方面考虑对内怎么说：一是展现企业核心领导团队的决心，二是稳定企业员工的人心，三是重塑企业文化。
面对危机，企业中利益受损最大的往往是企业领导者。因此，企业领导者自己能否在第一时间展现出战胜危机、带领企业继续走下去的决心，对企业应对危机非常重要。在新冠肺炎疫情危机中，很多企业家在第一时间对企业内部发声，通过内部分享等形式把温暖和关爱送到坚守工作岗位的每一位员工。比如，老乡鸡董事长束从轩通过视频向1.6万名员工传达了共渡难关的决心，并手撕员工要求降薪的联名信。视频上网之后，老乡鸡得到了包括银行在内社会各界的大力支持。
企业家展现出应对危机决心的一个重要作用是增强员工信心。员工作为企业的重要利益相关方，其收入、职业前途和企业息息相关，员工需要看到企业领导人战胜危机的决心，从而产生共渡难关的信心。木屋烧烤创始人隋政军在朋友圈表达了和新冠肺炎疫情危机抗争到底的决心之后，一名普通财务人员主动要求“工资减半”的回应激发了木屋烧烤高管的减薪请愿行动。几天后，木屋烧烤对全员进行线上匿名问卷调查表明，92.62%的员工选择“坚持拿3个月半薪，和公司一起渡过难关”。
危机也是重塑企业文化的好机会。企业平时忙于日常工作，往往无暇进行企业文化的系统性建设。危机时，企业所有员工都被放在同一个环境中，思考自己作为企业一员如何帮助企业活下去，比较容易形成文化认同。例如，隋政军在收到高管的减薪请愿后，咨询领教工坊创始人朱小斌，朱小斌给隋政军的意见就是，“危机时刻正是打造企业文化和凝聚团队的好时机，这件事做好了，组织能力一定会上一个新台阶。”
当企业面临危机的时候，不仅需要考虑对内怎么说，还需要考虑怎么“对外说”。企业在危机之下，对外发声的目的主要有三个：第一，是保持与重要利益相关方的关系；第二，是响应环境变化；第三，是争取外部支持。
当一个企业面临危机时，利益相关方也往往面临同样的危机，企业需要及时和利益相关方沟通，表达自己战胜危机的决心，以保持与利益相关方的合作关系。例如，新冠肺炎危机发生之后，很多创业者和企业家都在积极和客户、供应商、政府等利益相关方保持沟通，有的企业还通过给最重要客户寄送口罩等防疫用具的方式加强联系。
企业在危机之中，只有持续保持与外部利益相关方的沟通，才能更好地争取利益相关方的支持。例如，当一个企业召回不合格产品的时候，很大可能会影响到核心供应商的利益，企业必须和核心供应商进行充分沟通，从长期发展共赢和维护消费者利益的角度，争取和利益相关方共渡难关。
企业在危机中保持与利益相关方的沟通也是企业社会责任的体现。例如，开发管理协同软件的企业致远互联在新冠肺炎疫情爆发后，及时上线疫情实时在线报备工具，向社会免费开放，帮助企事业单位做好疫情防控工作，赢得了社会各界的认可。
面对危机，企业除了对内说和对外说，还需要考虑如何对内做和对外做。在“对内做”方面，企业应该考虑三个方面：一是，如何稳定运营；二是，如何提高效率；三是，如何降低风险。
面对危机，企业首先要做的事情就是稳定运营，可以从稳定运营收入和运营支出两方面入手。危机之下，企业的收入可能面临大幅减少甚至清零的风险，但支出可能维持原状甚至上升。所以说，稳定运营是危机来临后企业应该做的最重要的事情。例如，新冠肺炎疫情发生后，京东等电商企业利用自建物流的优势，在危机最严重的时候保持了非常高的开工率，在很大程度上巩固了其在自营电商行业的龙头地位。
危机之下，企业对内应该做的第二件事情是提高效率。危机之前，企业经营的很多问题往往被快速发展的表象掩盖，当危机到来增长失速时，很多问题都会暴露出来。企业可以利用危机，采取调整员工结构和业务模式等方式提高运营效率。
危机发生之后，企业对内应该做的第三件事情是降低运营风险。有时候，企业危机的发生是因为过度依赖单一（区域）供应商和客户。例如，受新冠肺炎疫情影响，很多供应链主要在中国的国际企业都存在零部件短缺，无法正常开工的情况。可以预见，这次危机之后，一些国际企业会重新考虑供应链的全球布局。
危机之下，企业“对外做”也主要包括三个方面：第一，同舟共济；第二，争取资源，第三，把握机会。首先，企业需要拿出实际行动，让外部利益相关方看到企业愿意和他们同舟共济，共同应对危机的诚意和行动。例如，电梯广告独角兽企业新潮传媒捐出100亿元刊例价广告资源，赠送给新冠肺炎疫情期间的爱心企业，每个企业的广告赠送金额与企业此次疫情的爱心捐款金额相当。
其次，企业通过与外部利益相关方合作，可以争取到平时比较稀缺，甚至难以获得的资源。例如，新冠肺炎疫情使电影产业受到了巨大打击，往年超过100亿元的春节档票房，2020年同期只有100万元左右的收入。面对危机，《囧妈》制作方和今日头条合作，影片在网上免费播放，前三天播放量合计超过6亿，共1.8亿人观看，带来很大的社会影响和口碑。
第三，危机往往会造成稀缺资产的价格走低，为一些有实力获得这些资产的企业提供难得的机会。例如，新冠肺炎疫情对线下餐饮业的打击非常大，很多中小餐饮连锁企业难以为继，而头部餐饮企业则有机会通过兼并收购等方式迅速做大。
时间挑战：“危急”vs.“危重”
在《高效能人士的七个习惯》中有一条是“要事第一”，说的是可以把事情分成紧急且重要、紧急不重要、重要不紧急、不紧急且不重要四种类型，其中，优先级最高的是重要且紧急，优先级第二的是重要不紧急，优先级第三个是紧急不重要，优先级第四的是不紧急且不重要（图“时间挑战，‘危急’vs.‘危重’”）。
时间挑战，“危急”vs.“危重”
危机中紧急且重要的事情，包括但不限于维持企业现金流、维护员工信心、维系重要客户关系三个方面。客户关系好比是企业过冬的存储粮，如果维系得好，能够保存较长一段时间，但如果疏于维系，则可能短期内迅速腐败变质。员工信心好比是企业过冬的水，水质的保持有两种方法，一是流动，二是提纯。在危机下，员工流动变得没有平时顺畅，所以，加强企业文化建设，进行提纯变得非常重要。现金好比企业过冬的空气，如果企业的过冬环境空气稀薄，可能还没有冻死、饿死，就先憋死了。
危机中重要但不紧急的事情，包括但不限于挖掘新的需求、员工优化提升和组织结构调整。危机往往会带来企业客户和需求的变化，企业应该借助危机带来的机会，顺应需求变化趋势，甄别能够把握的新需求。
此外,企业在危机中有更大空间对效率低、不认同企业文化的员工进行优化，对认同企业文化但效率不够高的员工进行提升，对效率比较高但文化认同不够的员工进行培训，达到整体上提高员工效率和文化认同的目的。最后，危机也给企业带来调整组织结构的机会，企业可以根据需求变化趋势，调整战略方向，改变组织结构，提高组织灵活度，为危机之后把握机会储备力量。
危机除了带来很多紧急的事情之外，也能让企业家慢下来、静下来，深入思考什么事情才是重要的。在外部环境稳定、整体趋势向好的情况下，企业容易过度扩张。在危机来临之时，这些非核心领域可能会先出问题，成为企业要应对的紧急事件。在这种情况下，企业应该考虑的是，这些非核心业务是否真的重要，是否真的需要保留。
除上述三个方面之外，还有一些本来企业认为是重要的或者紧急的事情，在危机之下就显得不那么紧急，也不那么重要了。针对这一类事情，企业可以暂时放一放，等到危机结束后再考虑。
空间挑战：“危局”vs.“危地”
危机管理不仅仅是动态性的，而且是系统性的。企业除了面临时间挑战，要处理“危急”和“危重”的关系之外，也面临空间挑战，要处理“危地”和“危局”的关系。所谓危地，可以看作是企业自身或者企业某一个组成部分所面临的危机。所谓危局，就是企业整体甚至是整个经济社会面临的危机。
空间挑战，“危局”vs.“危地”
我们可以从格局和视野两个维度，分析危急之下企业面临的“局面”。图“空间挑战，‘危局’vs.‘危地’”的纵轴是格局，横轴是视野。格局可以分为局部和总体，视野可以分成现在和未来。于是就有了企业在危机下破局的四个视角：见终局、知时局、揽全局、应变局。
见终局，要求企业能够从终局视角，看待危机中的各种挑战，认清危机的发展规律，这有助于企业增强战胜危机的信心。知时局，意味着企业要对自身情况有明确的认知，在危机中活在当下，精打细算，既不能对危机视而不见，也不能过度恐慌。揽全局，要求企业着眼大局，能够和利益相关方同心协力，紧密合作，共渡难关。应变局，说的是企业要能够坦然对待危机带来的变化，不被危机带来的冲击吓倒，能够及时采取必要的应对措施，尽量减少危机中的损失，尽量抓住危机后的机会。
“危”字当头，企业应该用系统性和动态性的方式来应对危机。不仅要有见终局的思维，促危转机，防危成难，而且要有知时局的实践，危言危行，谨言慎行。既能够沉着地总揽全局，力挽危局，也能够从容地应对变局，拿捏轻重缓急。
路江涌，拥有香港大学经济学与企业战略方向博士学位，现任beat365在线体育官网组织与战略管理系教授。路江涌博士的研究方向主要包括创业、创新、国际商务和国际经济学等。路江涌博士在中文权威期刊发表论文20余篇，在英文SSCI学术期刊发表论文40余篇，曾获麦肯锡中国经济学研究奖、“安子介国际贸易研究奖”三等奖、“北京市哲学社会科学优秀成果奖”二等奖、beat365在线体育官网厉以宁科研奖和中国管理学国际学会（IACMR）年会最佳论文等奖项，入选教育部新世纪优秀人才支持计划。路江涌博士曾主持多项国家自然科学基金（包括一项国家自然科学杰出青年基金）、国家社会科学基金，以及世界银行研究基金等国家级和国际合作基金。
易希薇，现任beat365在线体育官网组织与战略管理系助理教授、博士生导师。研究领域包括高层管理团队与战略决策、创业企业的成长、中国企业的国际化等。研究成果发表于国际顶尖学术期刊Strategic Management Journal、Academy of Management Perspective。目前主持国家自然科学基金青年项目“新任CEO早期解聘风险的前因和管理”以及“光华思想力”平台的“知识产权保护与专利战略”课题。
相关链接：
路江涌：复杂方程式，重新定义VUCA
易希薇：瑞幸暴雷，保险买单？扒一扒“董责险”的故事
易希薇：从“视觉中国”事件看企业如何健全知识资产管理体系
研究不是“故事会”: 用科学理性的方法研究中国问题｜光华35周年回顾和展望
